Warum Airlines immer wieder in die Krise geraten und was Führungskräfte daraus lernen können

Play ist weg. Air Belgium ist weg. Smartlynx hat im vergangenen Jahr mit 238 Millionen Euro Verbindlichkeiten um sein Überleben gekämpft. Und das sind nur die Namen, die in die Schlagzeilen geschafft haben.

Die Luftfahrt ist eine Branche, die regelmässig ihre eigenen Kinder frisst. Ich sage das nicht als Kritik, ich sage es als jemand, der selbst als CEO einer Fluggesellschaft gearbeitet hat und weiss, wie schmal der Grat zwischen Erfolg und Insolvenz in dieser Industrie ist. Was mich aber immer wieder beschäftigt: Die Muster sind dieselben. Immer wieder. Und trotzdem zieht kaum jemand die richtigen Schlüsse.

In diesem Artikel gehe ich der Frage nach, warum Airlines so oft in die Krise geraten und was Führungskräfte, Beiräte und Investoren daraus lernen können. Nicht nur für die Luftfahrt, sondern für jedes Unternehmen, das unter extremem Kostendruck und hoher Volatilität operiert.

Das Grundproblem: ein Geschäftsmodell ohne Fehlertoleranz

Airlines gehören zu den kapitalintensivsten und margenschwächsten Unternehmen der Welt. Die Gewinnmarge liegt in guten Jahren bei zwei bis vier Prozent. Jeder Prozentpunkt Kerosinpreisanstieg kann einen Millionenbetrag aus der Kasse reissen. Jede geopolitische Erschütterung, ein Krieg, eine Pandemie, eine Sperrung von Lufträumen, trifft die Branche unmittelbar und mit voller Wucht.

Das Modell hat strukturell keine Fehlertoleranz. Wer als CEO einer Airline arbeitet, führt ein Unternehmen, das bei jedem unvorhergesehenen Ereignis sofort an seine Grenzen stösst. Das ist keine Schwäche des Managements, das ist die Realität der Branche.

Aber: Es gibt Airlines, die überleben. Und es gibt Airlines, die nicht überleben. Der Unterschied liegt meistens nicht im Geschäftsmodell, sondern in der Führung.

Fehler 1: Wachstum als Selbstzweck

Play wurde 2021 als Nachfolger der gescheiterten WOW Air gegründet, mit demselben Modell, das WOW Air in die Insolvenz geführt hatte: Günstige Transatlantikflüge mit Zwischenstopp in Island. Als die Zahlen nicht stimmten, reduzierte Play die Transatlantik-Verbindungen und versuchte, auf innereuropäische Routen umzuschwenken. Zu spät, zu halbherzig, ohne ausreichend Kapital.

Das Muster erkenne ich aus eigener Erfahrung: Airlines wachsen zu schnell, öffnen zu viele Strecken gleichzeitig, binden Kapital in Flottenerweiterungen, und stehen dann bei der ersten Marktschwäche ohne Liquiditätspuffer da. Wachstum ist kein Selbstzweck. Eine Airline, die mit zehn Flugzeugen profitabel fliegt, ist mehr wert als eine, die mit dreissig Flugzeugen Verluste einfährt.

Was gute Führung anders macht: Diszipliniertes Wachstum. Jede neue Strecke, jedes neue Flugzeug muss einen klaren Business Case haben und der Worst Case muss durchgerechnet sein, bevor unterschrieben wird.

Fehler 2: Krisenpläne existieren nur auf dem Papier

In meiner Zeit als CEO habe ich gelernt: Eine Airline ohne detaillierten Krisenplan ist keine Airline, sondern eine Wette. Und doch erlebe ich immer wieder, dass Krisenszenarien zwar in Strategie-Dokumenten stehen, aber nie wirklich durchgespielt werden.

Was passiert, wenn der Kerosinpreis um 30 Prozent steigt? Was passiert, wenn ein Luftraum über Nacht gesperrt wird? Was passiert, wenn ein Schlüssellieferant ausfällt? Diese Fragen müssen nicht erst in der Krise beantwortet werden, sie müssen in ruhigen Zeiten durchgespielt, simuliert und ins operative Gedächtnis des Unternehmens eingebrannt werden.

Lufthansa ist ein interessantes Gegenbeispiel: Der Konzern hat trotz erheblichem Kostendruck und einem laufenden Turnaround-Programm eine Krisenresilienz aufgebaut, die kleinere Airlines nicht haben. Nicht weil Lufthansa besser ist, sondern weil Grösse und Struktur Puffer ermöglichen, die kleine Carrier nicht haben.

Was gute Führung anders macht: Krisenszenarien regelmässig simulieren. Nicht als theoretische Übung, sondern als operative Vorbereitung. Und: einen Liquiditätspuffer verteidigen, auch wenn Investoren kurzfristig höhere Renditen fordern.

Fehler 3: Stakeholder werden zu spät eingebunden

Bei Smartlynx wurden die Gläubiger, darunter Lufthansa Technik und Airbus, erst im Insolvenzverfahren richtig einbezogen. Das ist ein klassisches Muster: Management kämpft intern gegen die Krise, kommuniziert nach aussen das Bild von Stabilität, und wenn die Wahrheit herauskommt, ist das Vertrauen unwiederbringlich zerstört.

Ich habe erlebt, was es bedeutet, Stakeholder frühzeitig in schwierige Situationen einzubeziehen. Es ist unbequem. Es erfordert Mut, Probleme zuzugeben, bevor sie eskalieren. Aber: Banken, Investoren und Geschäftspartner, die frühzeitig informiert werden, sind viel eher bereit, Lösungen mitzutragen, als solche, die das Ausmass der Krise erst aus der Zeitung erfahren.

Was gute Führung anders macht: Transparenz als Strategie. Nicht als Schwäche, sondern als Stärke. Wer früh kommuniziert, behält die Initiative. Wer zu spät kommuniziert, verliert sie.

Fehler 4: Der CEO-Kult

Airlines werden oft von starken Persönlichkeiten geführt. Das kann ein Vorteil sein, Entscheidungsfreude, Vision, Durchsetzungskraft. Es kann aber auch zur grössten Schwäche werden, wenn der CEO-Kult dazu führt, dass Warnzeichen aus dem Team ignoriert werden.

Ich habe in meiner Karriere beobachtet, wie erfahrene Manager in Beiräten und Führungsetagen Probleme sahen, aber schwiegen, weil die Unternehmenskultur keinen Widerspruch zuliess. Das ist eine der gefährlichsten Dynamiken in jeder Organisation, aber besonders in der Luftfahrt, wo die Konsequenzen von Fehlentscheidungen unmittelbar und drastisch sind.

Was gute Führung anders macht: Eine Kultur schaffen, in der schlechte Nachrichten schnell nach oben kommen. Nicht bestrafen, wer Probleme meldet, belohnen. Und als CEO die eigene Meinung so lange zurückhalten, bis die anderen im Raum ihre gesagt haben.

Was Beiräte und Investoren daraus lernen

Die Lehren aus diesen Mustern sind nicht nur für Airlines relevant. Sie gelten für jedes Unternehmen, das unter Druck operiert:

Erstens: Wachstumspläne ohne Worst-Case-Szenarien sind keine Pläne, sie sind Wünsche. Zweitens: Krisenresilienz ist keine Versicherung für schlechte Zeiten, sie ist ein Wettbewerbsvorteil in guten. Drittens: Transparenz gegenüber Stakeholdern ist kein Risiko, sie ist das Fundament von Vertrauen. Und viertens: Die beste Investition in Krisenprävention ist eine Unternehmenskultur, die Probleme sichtbar macht, bevor sie eskalieren.

Als ehemaliger Airline-CEO und heutiger Beirat und Berater begleite ich Unternehmen dabei, genau diese Strukturen aufzubauen. Nicht als theoretisches Konzept, sondern aus gelebter Erfahrung.

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